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時間軸的路線圖

2.傳統路線圖的麻煩

在本指南的開始,我們了解了產品路線圖的定義.傳統上,公司傾向於用一種類似於甘特圖.甘特圖是一種經典的項目管理工具,它把要完成的任務按照時間線繪製出來。在時間軸路線圖的情況下,要完成的每一項都是要完成的工作項,並且有開始和結束日期。它的目的是讓公司了解在任何時候發生了多少事情,這樣他們就可以規劃資源,並讓公司了解完成一係列任務需要多長時間。188bet亚洲登录

作為一種路線圖格式,如果你用穀歌圖像搜索“產品路線圖”,你會看到大量彩色甘特圖的例子,除此之外就很少了。已經這樣好多年了。

穀歌圖片搜索“產品路線圖”顯示了大量的甘特圖

產品管理,而不是項目管理

這種形式的路線圖是作為釋放規劃的延伸,這是一個項目管理功能。現在,產品和項目管理聲音通常看起來相似,但它們是不同的學科。項目管理是關於采取已知的任務,或範圍,並弄清楚如何最佳計劃,以確保它在合理的時間,成本以及可接受的質量水平。

產品管理包括項目管理的元素,但是看出可以完成或建造的更大的圖片,以解決業務和客戶的最有趣問題。在其核心,在產品管理中,您不了解項目的全部範圍。隨著市場的變化,您不斷地學習和迭代,您可以了解如何為您提供服務。因此,它不是優化建立知名物的最快和最便宜的路線,就像它在項目管理中,但更多關於選擇現在應該被啟動的項目可能導致產品和業務未來的成功

我們看到的路線貼圖的做法,今天的習慣從努力概述了他們的短期開發工作和發布規劃。概述要完成的工作順序和資源規劃的知名,商定的短期作品有意義,就像你為兩周的衝刺一樣。

當團隊被要求預測下一個、下一個、再下一個sprint中包含的內容時,問題就開始變得棘手了。用於短期和已知要完成的工作的相同評估實踐,開始擴展到嚐試覆蓋幾個月,有時甚至幾年的工作。估計總是錯誤的,但在短期內,影響被最小化了。在越來越長的時間裏,對在什麼時間框架內將要交付的東西的估計是如此的虛構,以至於他們不再與現實有任何關聯。

時間軸路線圖是一個舒適的毯子

現在,這是什麼,無處不在的產品。他們知道他們穿著路線圖的日期是由彌補的,並且他們將非常不可能地提供任何概述的任何東西。然而,年複一年,產品團隊產生這些路線圖,因為他們看到它解決了不同的問題。它使某些利益相關者快樂,並感到安全。它給人留下了大量工作的印象,該團隊正忙碌,大概在正確的事情上工作。它意味著重要的項目將通過特定時間完成。當你能給他們這種確定性時,你的老板喜歡。

Prodpad Dot擁抱它的舒適毯

但這通常會讓你的團隊陷入失敗的境地,因為當你一開始就不能實現一個不合理的期望時,你就是那個看起來很糟糕的人。

分解分解的時間表路線圖

如果你解構這種格式的路線圖,你會看到它基本上像一個圖表,隨著時間的推移x-軸,它創建你的時間軸,你的特征或要做的事情在y設在。

甘特圖表時間線路線圖顯示所有功能的交付
一個典型的甘特圖
甘特圖頂部有時間,旁邊有事情要做
甘特圖頂部有時間,旁邊有事情要做

時間線路線圖,因為有那個時間表x-軸,意味著您正在為您放在路線圖上的每個特性分配一個截止日期和持續時間

甘特圖時間表路線圖有截止日期和持續時間,並假定一切都將完全按計劃進行
顯然,一切都會按計劃進行

這種路線圖格式更加困難,更難以管理進一步的方式,這兩者都在時間x-AXIS以及利益相關者的可見性。無論你加入的警告多大,你周圍的人都會試圖把你留在原來的路線圖中隱含的日期,這是一種危險的策略,使每個人都能失望。

特別是,時間表路線圖在三種情況下會引起問題。

它對需要做什麼產生了太多的假設

第一個是你最終在一個方向上建造了假定做正確的事,幾個月前。想象一下,去年年初你站在那裏,說你非常清楚今年剩下的時間需要為市場開發什麼產品。製定為期一年的功能發布計劃意味著你要對市場的需求和如何最好地滿足這些需求做出輕率的假設,而不給發現新機會或在遊戲環境發生變化時改變方向留下任何空間。

假設1  - 你認為沒有其他東西會破壞你的時間表

你也假設你知道這些都需要多長時間。

這可能很容易被你已經崩潰的東西更詳細,並且開發人員給出一些估計,但你走的列表進一步下降,你實際得到的清晰度就越少。

假設2——你假設你知道每個功能需要多少工作和多長時間

您還假設這些功能一旦發布就會立即生效。

因此,如果您提出3周才能建立新的結帳頁麵,那麼在3周末結束時,它應該完全相同以及預期的那樣,您應該自由地繼續前進到下一件事。除了這樣的任何項目實際上非常罕見,不需要進一步迭代和開發,所以通過向下一個項目提交來鎖定您的時間是危險的遊戲。

假設3——您假設每個特性在發布時都能正常工作

並且通過將這些功能顯式添加到時間軸上,您假設這些功能中的每一個都應該肯定存在!

它們形成了部分戰略,因此應編製編纂。但現實是,您的業務需求隨著時間的推移而變化,並且在年初的一個良好的計劃是在新信息隨時間展開時出現的短視。時間軸路線圖格式不起顯示這些計劃如何變化的靈活性。

假設4——你假設這些特性都值得存在

時間線路線圖迫使您預先做出大量假設,而假設總是有風險的。在一天結束的時候,你會做出一個非常危險的假設:

沒有什麼可以改變

有很多事情可能會出錯——編造發布日期、管理不當的預期、錯過市場機會、構建錯誤的東西和糟糕的pm

的format of the timeline roadmap leads to the product team having to work towards made up release dates, which in turn force the developers on stressful marches to launch everything on time, while giving sales teams and your customers expectations that you can’t meet, while missing opportunities in the market, and often, downright building the wrong things.

這導致悲傷的產品經理和強調團隊。

它慢慢慢下你的團隊

下一個主要的道路規劃問題更為狡猾。這會讓你的團隊放慢速度。這是一個瘋狂的現象,但它是如何工作的。

想象一下:如果你,作為產品負責人,去找所有的工程師,問他們估算出做一件事需要多長時間,他們可能會告訴你,做一件事需要一周的時間。為了安全起見,你假設需要1周半的時間,因為你知道編程更像是一門藝術而不是一門科學,也許對於你的時間表路線圖來說,你需要2周的時間。這樣的話,如果你提前完成了,你就可以繼續做下一件事,或者花多餘的時間把它做得完美,對嗎?但這種情況從未發生過。

你的經驗帕金森定律該法案規定,工作將擴大,以填滿規定的工作時間。每個產品團隊都會遇到這種情況。這就是為什麼你總是麵臨著截止日期的緊迫,無論你在那裏投入了多少緩衝時間,任何類型的路線圖或項目計劃似乎都不會提前完成。

範圍總是會慢慢擴大,就像你會在任何地方找到一些借口說:“當我們在那裏時,讓我們添加這個——畢竟我們還有一點額外的時間!”,於是拖延症就經常發生。

他們已經在線落下的球隊斑點,直到稍後,他們就不會急於。你可能會按時到達一些您的項目,但平均而言,您會發現您的估算很糟糕,大部分時間都在抵決截止日期緊縮。

我見過很多球隊解決了很多路線圖,而且我從來沒有在我的職業生涯中看到了時間線路線圖按照預期和準時交付。它隻是不會發生。

janna bastow,Prodpad的首席執行官/創始人

它發生的情況是什麼,產品經理斑點持續的截止日期仰臥起坐,並添加更多的緩衝到他們的項目,購買更多時間來完成事物。它可能有助於減少在直接術語中截止到截止日期緊縮的事情的數量,但範圍總是蠕動,拖延總是發生,並且仍然存在仰臥起見。

然而團隊卻能夠實現更少的目標,因為每件事都需要占用太多的時間。這就是為什麼你的團隊規模龐大,資源豐富,但卻無法快速交付。他們被要求花大量的時間來估計完成工作需要多長時間,然後試著堅持這個計劃。他們甚至沒有意識到,現在他們要花幾個月的時間才能完成初創公司3-5人小團隊在一次衝刺中所能完成的任務。

它創造了技術債務

最後,這些糟糕的路線式化實踐也會導致技術債務。因為開發人員總是處於截止日期緊縮,所以他們必須進行權衡。

通常,產品經理甚至沒有意識到這一點,更不用說其他業務了。從本質上說,如果工程師被迫在製造東西之間做出選擇就像它符合範圍,符合驗收標準,而不是及時發布,這樣他們就可以過周末,他們經常通過節省質量以一種微妙的方式。

如果他們在代碼上多花幾個小時,那麼代碼可能就沒有那麼優雅或可重用了。或者他們跳過了代碼注釋或文檔。通常情況下,像這樣的小事情並不一定會影響遊戲的發行功能,但隨著時間的推移,他們堆疊並導致搖搖欲墜的技術債務裝飾產品。如果開發人員有時間返回並修複他們的代碼,那就不會那麼糟糕,但時間軸路線圖決定他們已經在一些新項目上,所以從來沒有任何時間返工。

此外,在截止日期緊縮的波浪後的那波是壓力!如果工程師被要求編寫他們並不引以為傲的低質量代碼,你可以打賭他們正在尋找其他工作。

該公司的幾年來,該公司發現其Codebase是垃圾,需要重構,但沒有撰寫它的原始開發人員圍繞著維護和修複它。這是一個昂貴的解決問題。

時間軸路線圖創造了一個惡性循環

擁有時間表路線圖和截止日期驅動的工作方式會讓團隊陷入惡性循環,難以擺脫。

這是一個惡性循環:大的緩衝,更嚴格的控製,問題得不到解決,責怪文化

沒有人希望手裏拿著燙手的山芋,錯過最後期限,所以得到越來越大的緩衝。

時間會擴展到完成所給的工作。這就是帕金森氏定律發揮作用的地方,也是你總是在最後期限前趕工的原因,不管它們開始的時候有多遠。

那些更長的估計創造了更長的,風險化的時間表,並且exec甚至不太舒適地提供以精益的方式構建的自由,因此他們試圖綁住更緊的截止日期,因此他們覺得他們覺得他們對成本進行了控製。沒有在那裏發現的空間,沒有時間返工或質量,所以錯誤的東西是建造的,問題無法解決,質量受到影響。

這導致了一種指責文化,在這種文化中,沒有人會因為在工作中犯錯而感到安全,這意味著人們隻能對自己的工作給出更大的緩衝和評估,希望自己再也不會犯錯。

這個循環可以容易地滑入,但難以破裂。

我們在這裏告訴你有更好的方法。

在這方麵放棄你的時間表路線圖導遊:

  1. 什麼是產品路線圖
    • 路線圖是戰略的原型
    • 路線圖是一個過程
  2. 傳統時間表路線圖的麻煩
    • 假設太多了
    • 拖慢你的團隊
    • 創造技術債務
    • 最後期限驅動的惡性循環
  3. encro en end產品路線式
    • 時間範圍,而不是時間線
    • 專注於解決問題
    • 傾斜路線圖的目標
    • 產品願景和您的路線圖
    • 把瘦路線圖放在一起
    • 在精簡的路線圖上進行試驗
    • 在路線圖上驗證結果
  4. Okrs和瘦路線貼圖如何共同努力
    • o(i)krs
    • 基於時間的計劃和okr
    • 精益路線圖和okr
    • 自治+對齊
    • 高效的團隊
    • 其他人都在這麼做
  5. 傾斜路線圖的時間
    • 當硬日間有意義
    • 該機構陷阱
    • 發現的力量
    • 沒有期限嗎?這意味著什麼
  6. 讓你的團隊放在船上
    • 說服你的老板和執行
    • 說服你的投資者和客戶
    • 說服你的銷售人員
    • 說服你的營銷團隊
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